Wat is cultuur?

1. Wat is cultuur en waar herken je het aan?

Cultuur is “de manier waarop wij de dingen hier doen”.  Cultuur gaat over gedrag, én cultuur gaat over ‘wij’. Cultuur is iets wat met een (grote) groep individuen gezamenlijk gedáán en gedeeld wordt. Over (soms onopgemerkte) rituelen, over verhalen, helden en dissidenten die bekend zijn voor de groep, maar die onbekend of nietszeggend zijn voor de buitenwacht. Leden die de cultuur delen herkennen elkaar aan kleding, uitspraken, handelingen of overtuigingen die zij delen. Mensen van buiten de groep zeggen soms ‘dat is typisch iets van ‘hen’”.

Cultuur gaat over waarden, over wat goed en fout is, over hoe het bij ons ‘heurt’: hoe je je werk doet, hoe je met collega’s en met klanten omgaat, hoe trots of loyaal je bent aan je organisatie. De lijst aan kenmerken waarop je een cultuur kunt beschrijven is lang.

Cultuur is nooit statisch, maar ontwikkelt zich, afhankelijk van de personen die de cultuur samen maken, en afhankelijk van de leiders van de groep en de leiders boven de groep.

2. Cultuur, wat moet je ermee?

Het is leuk en interessant wanneer je van verschillen in cultuur geen last hebt, wanneer het je niet raakt. Maar als je moet samenwerken met een afdeling waar de ‘mentaliteit’ heel anders is, kan dat knap irritant zijn. Als het verschil in cultuur de effectiviteit in het samenwerken in de weg staat, wordt het tijd daar iets aan te doen.

3. Hoe kan je cultuur beïnvloeden?

Cultuur hoort tot de zachte kan van een organisatie, maar is het meest hard om te veranderen. Cultuur wordt soms omschreven als laagjes van een ui. Elke keer als je een laagje afpelt komt er een nieuwe laag tevoorschijn. Veranderen gaat ook van buiten naar binnen. Het is een zoektocht op welke laag ‘we’ moeten zijn om initiatieven op aan te laten grijpen. Daar passen we de aanpak op aan. Bij “cases” staan diverse voorbeelden van cultuur-beïnvloeding genoemd.

4. Moet je allemaal dezelfde cultuur hebben in je organisatie?

“Als we nou allemaal hetzelfde doen en denken, dan hebben we ook geen gedoe. Is dat niet verreweg het beste?”
Voor een deel is dat zo, als een hechte vriendengroep die elkaar alles kan zeggen en die overal samen wel uitkomt. Maar het betekent ook dat blinde vlekken niet gezien worden, dat een bepaald soort kansen of valkuilen buiten het blikveld vallen. Die komen alleen tevoorschijn wanneer niet alle leden van de groep hetzelfde zien en denken. Darwin constateerde al dat diversiteit en het vermogen tot aanpassen uiteindelijk tot overleving van de soort leidt.

Diversiteit werkt alleen als iedereen gehoord wordt en zich durft te laten horen, als er een mix van ideeën op tafel komen, ook ideeën die je niet aan staan. Ideeën die vallen buiten het eigen blikveld, die gegrond zijn op andere waarden en die andere conclusies leveren. Conclusies die voor het gevoel niet kloppen, en soms ongemakkelijk zijn.
De uitdaging voor hedendaagse leidinggevenden is om cultuur-verschillen op een juiste manier te managen, zodat iedereen zich gezien en erkend weet. Dus niet alleen diversiteit toestaan, maar inclusief leidinggeven.

5. Soorten culturen

Nationale cultuur is de cultuur die als grootste gemene deler van een land te beschouwen is. Binnen een land bestaan er forse verschillen tussen individuen maar uiteindelijk herkennen zij zich in een bepaalde gemene deler van dat land. Voor een goede introductie over nationale culturen en de verschillen tussen vele landen, zie www.odat.nl Nationale cultuur zit erg diep in een persoon: verandering van nationaliteit gaat al niet gemakkelijk, emotioneel blijft vaak de eerst verworven nationaliteit overeind.

Organisatie (of corporate) cultuur is de cultuur die karakteristiek is voor een organisatie. Veel mensen die in grote organisaties werken herkennen elkaar aan hun gemeenschappelijke werkgever. KLM-blauw is een bekende. Ik heb bij de NS gewerkt en ook daar konden collega’s benoemen wie echte NS-ers waren, en wie niet (ondanks dat zij er soms jaren werkten; bij navraag voelden zij zich inderdaad geen echte NS-er). Organisatiecultuur is over het algemeen goed leerbaar, hoewel het wel even duurt om te wennen en je weg te vinden in een nieuwe organisatie. Zie ook www.lean-onboarden.nl waarin door gestructureerd werken, het inwerken snel soepel en prettig verloopt.

Beroepscultuur, branchecultuur. In mijn ogen is dit de meest over het hoofd geziene soort cultuur. En deze is zo verrassend en waardevol om goed op te letten! Het is de cultuur die vakgenoten delen, puur omdat ze de opleiding(en) delen, stages hebben gelopen, en in de meeste gevallen op een afdeling met vakgenoten werken en een gedeelde rol voor een organisatie hebben. Het gaat over elementen die het vakmanschap typeren. Op een bouwplaats herken je de timmerman aan z’n (leren) schort, en een elektricien aan z’n overhemd. Zonder de persoon te kennen worden zij door andere beroepsgroepen ge-labelled en herkennen zij elkaar. Ook sales herkennen elkaar van verre: hun werk vereist een bepaald taalgebruik en houding om het werk goed te doen. Worden ze keurig de voordeur uitgewerkt bij een mogelijke klant, dan hebben zij de brutaliteit om achterom te gaan en door het luikje van de kruipruimte weer binnen te komen. Dat zijn de “echte”, gek op gadgets, uiterlijkheden als maatwerkkleding en gebrand op een opvallende auto, en roepen dat je veel uren maakt.
Zet nu zelf eens de karakteristieken van jouw eigen beroepsgenoten op een rijtje. Waar je ook werkt, je zult zien dat ‘down-to-earth’ je elkaar herkent. De doordenkers vragen zich dan af wat er gebeurt bij een fusie. Daar kan ik wel wat over vertellen.

En ja, cultuur levert vaak verwarring met “kultuur” (de kunsten). Beiden zijn sterk met elkaar verbonden. De gruwelijkheden die Picasso op zijn Guernica afbeeldde, sloegen in als een bom. Nee dat is niet juist, pas als je weet wat je ziet en waar de figuren naar verwijzen, krijgt het doek betekenis en blijkt het grote vakmanschap van de schilder om de heftigheid van deze misdaad uit te drukken. De kunsten-sector heeft haar eigen strakke regels, die steeds in ontwikkeling zijn. De sector herkent stijlen en stromingen, sommige werken komen direct in een museum te hangen en anderen heten ‘aardig werk van een amateur’. De regels voor deze indeling laten zij graag in het midden.

6. Is cultuur aangeboren of aangeleerd?

Aangeleerd. Als mens delen we onze mens-zijn met elkaar: we zijn allemaal mensen van vlees en bloed. Daarbovenop heeft ieder zijn of haar persoonlijkheid die we, waar we ook gaan, met ons meenemen. Afhankelijk van waar we zijn gedragen we ons naar de groep waar we ons op dat moment in bevinden. Als je bij een nieuwe werkgever aan de slag gaat, ben je een tijdje bezig om de nieuwe cultuur te leren. Soms kost dat jaren om de cultuur goed te doorgronden en je niet langer ‘de nieuwkomer’ te voelen.

Is echt alle cultuur aangeleerd? Er is ook een ander geluid te horen. Verhalen van adoptiekinderen die hun biologische ouders vinden en een diep gevoel hebben van ‘thuis’ te komen, doen vermoeden dat er toch meer is dan alleen ‘aangeleerd’ gedrag. Kennelijk is er op een diepere laag meer gaande dan wij in onze westerse ‘maakbaarheid’ cultuur kunnen plaatsen. Dat is waarom ik die diepste laag, het systemische niveau, zo bijzonder vindt. Soms geeft dat inzichten waar we met ons ‘verstand’ niet bij kunnen.

7. Is cultuur iets van een persoon?

Ja en nee. Individuen gedragen zich afhankelijk van de groep waarin ze zich bevinden. Op je werk met je collega’s onderling doe je anders dan thuis, en anders dan bij de sportclub of op het schoolplein. Als je het zo bekijkt zijn we net een kameleon, alleen hebben we het vaak niet door.

Steeds meer mensen hebben een bi-culturele achtergrond, met een vader of moeder uit Duitsland, Indonesië of Egypte. Deze ouders wonen soms al vele jaren of zelfs hun hele leven in Nederland en zijn perfect geïntegreerd. En toch herken je soms aan hun kinderen waarden die zij van die ouder hebben meegekregen. Die kinderen zijn zich hier vaak niet van bewust, en als deze waarden aan het licht komen geeft dat een enorme opluchting. Het individu heeft waarden van de cultuur van beide ouders meegekregen.

8. Wat heeft een luchtfoto van hartje Parijs te maken met organisatiecultuur?

De foto op de header van de homepage is afkomstig uit het prachtige boekje Vue du ciel van Yann Arthus-Bertrand (2002). Op de foto is het oudste deel van Parijs te zien, Ile de France. Op dit stukje, waar de rivier goed doorwaadbaar was, hebben de eerste bewoners zich gevestigd. Op het eiland bouwden zij hun ankerpunt, de latere Notre Dame. Vele nieuwkomers vestigden zich in de buurt, vertrokken weer, waarna anderen hun plaats overnamen. Wat we nu aantreffen is een stad met veel verschillende wijken, die elk hun eigen karakteristiek hebben, met pleinen als ontmoetingspunt binnen en tussen de wijken, en met straten en bruggen die de verbindingen vormen. Er is gebouwd en gesloopt, de stad is herhaaldelijk opnieuw ingericht, en toch is de ziel van de stad grotendeels intact gebleven.
De uiterlijke en innerlijke ontwikkeling van een organisatie verloopt niet veel anders. Binnen een organisatie zijn tal van subgroepen te herkennen met hun ‘eigen-aardigheden’, waarbij de bron en ontwikkelgang van die karakteristieken vaak nauwelijks meer te traceren zijn. Er zijn ontmoetingsrituelen gegroeid en structuren voor uitwisseling en samenwerking ontwikkeld. ICT heeft als een metrosysteem de verschillende onderdelen nog hechter met elkaar verbonden, en loopt nu voorop in de integratie van de losse onderdelen.
De komst van ICT heeft de bestaande verbindingssystemen niet doen verdwijnen: het is aan de bestaande vormen toegevoegd. Eerder ontstane vormen van verbinding en uitwisseling zijn in stand gebleven, zoals telefoon, post, en persoonlijk bij elkaar op langs gaan, maar de manier en het moment waarop deze bestaande manieren ingezet worden is aan continue verandering (mode) onderhevig. Ook in organisaties worden nieuwe systemen en werkwijzen geïntroduceerd. In de praktijk blijkt veelal dat nieuwe manieren toegevoegd worden aan de bestaande. De bestaande gaan ondergronds en maken een autonome (soms ongewenste) ontwikkeling door. Het expliciet stoppen met oude werkwijzen kan op een zeker moment noodzakelijk worden om de organisatie weer gezond te maken.
Het management van deze “stad”, of organisatie, heeft de taak om deze in stand te houden, uit te bouwen, en zodanige ruimte te creëren dat de subgroepen zich kunnen ontplooien, waar de stad of organisatie als geheel profijt van heeft. Het verloop van de ontwikkeling is niet voor elke subgroep identiek. Management moet deze diversiteit in cultuur en ontwikkeling kunnen hanteren.

Heeft u meer vragen over cultuur? U bent vast niet de enige. Stuur een mail, dan voeg ik de antwoorden toe aan dit compacte overzicht.

jacqueline-franssens-organisatie-antropoloog-199x240Geïnteresseerd? Neem contact op!

Maakt het bovenstaande u nieuwsgierig? En wilt u weten wat Culture at Work voor u kan betekenen?   Neem dan contact op met Jacqueline Franssens.   Neem contact op!