Quick scan cultuur

Due diligence op cultuur

Wanneer bedrijven samengaan is het vanzelfsprekend om een due diligence op financiën uit te voeren. Je wilt immers een open inkijk in de boeken om (wederzijds) echt te weten waar je aan begint, en lijken uit de kast voorkomen. De harde kant, de structuren en systemen, worden grondig onder de loupe genomen. Ook de zachtere kant als personeelsopbouw en scholingsniveau worden gewogen.
Due diligence op cultuur, een cultuur scan op de heersende waarden en normen, gebeurt in de praktijk vaak met de onderbuik: ‘we lijken op elkaar, we spreken dezelfde taal’, ‘de contacten zijn van meet af aan open en hartelijk geweest´. Dat was op directie niveau de situatie.

Helaas constateren vele partijen na enkele jaren dat de fusie niet de verwachte opbrengst heeft gebracht: dat de uitwisseling of kruisbestuiving minder heeft opgeleverd dan verwacht, dat de verwachte synergie niet tot kostenreductie heeft geleid, of dat de bloedgroepen in gescheiden werelden leven.

Na het besluit tot fuseren zijn er diverse routes om de fusie te implementeren. Deze routes liggen ergens op de as tussen de uitersten ‘gefocuste initiatieven’ en ‘laten groeien’.

CASE gefocuste initiatieven:
Waargebeurd voorbeeld van twee supermarktketens die besluiten samen verder te gaan.

De ingehuurde consultant legt in beide organisaties aan alle afdelingen en managementlagen een gevalideerde vragenlijst voor. Naast de vragenlijst worden ook kwalitatieve vragen gesteld om de kwantitatieve gegevens beter te kunnen interpreteren. Het model is gebaseerd op 6 dimensies waarop de cultuur gemeten wordt.
Uitkomsten op elk van de 6 dimensies van afdeling-inkoop-bedrijf-A worden gelegd naast de uitkomsten van afdeling-inkoop-bedrijf-B. Zo wordt duidelijk wat de overeenkomsten en verschillen zijn wanneer beide afdelingen in elkaar zouden worden geschoven. Dezelfde vergelijking wordt gedaan voor alle andere afdelingen en managementlagen. Het wordt duidelijk dat het in-elkaar schuiven van afdelingen niet tot grote problemen zal leiden. Per afdeling worden medewerkers vooraf op de hoogte gebracht van de overeenkomsten en de verschillen in cultuur, én welke initiatieven genomen worden om de verschillen te overbruggen.
Bij 1 afdeling liggen de culturen zover uiteen dat een andere oplossing uitgewerkt wordt.
Het resultaat is dat de medewerkers zich erkend voelen in hun cultuur en opvattingen, en weten dat de nieuwe collega’s grotendeels dezelfde opvattingen erop na houden. Verschillen worden erkend in plaats van vermeden en weggepoetst, alle afdelingen slagen erin dit zelf op te lossen. Na jaren werd duidelijk dat deze fusie rendeerde en duurzaam stand kon houden.

Laat het ontstaan. Niet altijd is er aandacht of tijd om voldoende voorbereidend werk op de werkvloer te doen. In het ideale geval gaan medewerkers en leidinggevenden voorafgaand aan de fusie 1 of meer keren bij elkaar op bezoek om wederzijds de mensen en de oude situatie te leren kennen, en te zoeken naar best practises. Wanneer dit echter niet goed begeleid wordt, is de kans groot dat wie het hardst roept, de wedstrijd wint. De underdog ziet het proces met lede ogen aan en zoekt zijn heil elders of gaat ondergronds, het gevolg is verlies in motivatie en productiviteit. Een cultuur scan vooraf met gerichte acties om medewerkers het gevoel van erkenning van hun eigenheid en borging te geven, zou veel verlies kunnen voorkomen.

Meer lezen?
Champagne en Karnemelk

Over de rol van cultuur als spelmaker of spelbreker bij fusies en overnames, heeft Bim Bensdorp een lezenswaardig boek geschreven “Champagne en Karnemelk” (2012/ Boomnelissen). De voormalig directeur strategie van Hoogovens/Corus heeft de fusie met British Steel van nabij meegemaakt. Hij bespreekt zijn eigen ervaringen en legt die naast de mooie en moeilijke ervaringen van topmensen die hij heeft geïnterviewd uit zijn netwerk in het Nederlandse bedrijfsleven (oa Akzo Nobel, Shell, DSM, Aalberts, Imtech). Zo komt hij tot 12 valkuilen en somt aanwijzingen op hoe valkuilen te vermijden zijn (p 129/130):

  • Maak de factor cultuur onderdeel van het totale risicomanagement en van elke vorm van regulier onderzoek dat voorafgaat aan een grote investering. Niet achteraf, maar gelijktijdig.
  • Beschouw cultuur als een potentiële deal breaker: als het cultureel niet past, heb dan de moed de onderhandeling af te breken.
  • Blijf niet hangen op het niveau van nationale of regionale cultuurverschillen maar duik echt in de aspecten van de organisatiecultuur en managementstijl. Bekijk of de dagelijkse bedrijfspraktijken in overeenstemming te brengen zijn met wat in jouw eigen bedrijf gangbaar is.
  • Accepteer het gegeven dat organisatieculturen zich maar moeilijk en langzaam laten veranderen of integreren in een andere cultuur. Dat is een kwestie van jaren. Gerichte interventies zijn mogelijk en nodig wanneer cultuurverschillen een goede samenwerking in de weg staan; het overbruggen van de verschillen is daarbij het sleutelbegrip.
  • Sta met je gezicht naar de medewerkers toe, informeer hen niet alleen als mijlpalen gepasseerd zijn, maar vertel over de procesgang. Geef gelegenheid harten te luchten, geef niet alleen het goed nieuws maar maak ze als leidinggevende ook deelgenoot van de vragen en dilemma’s waar je zelf mee zit. En maak cultuur zo concreet mogelijk, de bedrijfspraktijken en werkmethoden, en koppel deze aan businessdoelen en bedrijfsresultaten.

jacqueline-franssens-organisatie-antropoloog-199x240Geïnteresseerd? Neem contact op!

Maakt het bovenstaande u nieuwsgierig? En wilt u weten wat Culture at Work voor u kan betekenen?   Neem dan contact op met Jacqueline Franssens.   Neem contact op!